CASOS PRÁCTICOS

CASO PRÁCTICO 1

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998? 

El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías.

2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?  Jurgen Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”.

El esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en 2006.  Además Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad de Chrysler antes de la fusión.

3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas consideraciones? 

La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y minivans, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo que creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello, se requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros. 

4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la planeación?  

En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%. La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y pensiones para sus trabajadores sindicalizados.

5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria? 

En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos.

 

CASO PRÁCTICO 2

Después de 2002, la rentabilidad de la industria, medida con el ROIC, comenzó a declinar. ¿Por qué cree que ocurrió esto? Esto ocurrió por la intensa demanda de medicamentos por lo cual se genero un gran crecimiento en los medicamentos genéricos lo que llevo a las empresas farmacéuticas a realizar un ajuste en sus precios. Por otro lado encontramos que influyo que al rededor de los años 2006 y 2009, 12 de los 35 medicamentos de mayor venta en la industria perderán la protección de su patente.

¿Cuáles son las perspectivas para la industria en el futuro?

Las perspectivas para la industria en el futuro son muy positivas aunque parece difícil que se vuelva a tasas de rentabilidad como las experimentadas a finales de los 90.

 ¿Cuáles son las oportunidades?

Una de las principales oportunidades radica en  los nuevos descubrimientos científicos que permitirán a las industrias farmacéuticas  la concepción de medicamentos para tratar nuevas enfermedades.

¿Cuáles son las amenazas?

Una de las amenazas que pueden presentar son la perdida de la protección de patentes por expiración y los costos elevados de investigación y desarrollo de pruebas para nuevos medicamentos.

¿Qué deben hacer las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas?

Orientar sus fuerzas y conocimientos a la investigación y desarrollo de nuevos medicamentos  exitosos que brinden una satisfacción para las necesidades de quienes las consumen.

otro medio que pueden utilizar es adquirir la protección con nuevas patentes buscando ser los lideres del mercado,

ante la amenaza de la rivalidad de los competidores las empresas pueden desarrollar estrategias o investigaciones del por que sus productos son de mayor calidad y proporcionan una mayor seguridad razonable.

 

CASO PRÁCTICO 3

1. Identifique los recursos, capacidades y competencias distintivas de Starbucks.

Starbucks cuenta con una amplia variedad de snacks, pasteles, bebidas y sabores que ofrecen al cliente una gama más amplia de elección.

El servicio al cliente es fundamental y muy alto en la compañía, los empleados están orientados a ofrecer al cliente una “experiencia de café”

La marca: Starbucks por decirlo así se cotiza más ya que su mercado es para un público con recursos económicos suficientes.

Lealtad a la marca: Los clientes frecuentan el lugar un considerable número de veces por mes.

Ubicación: Starbucks ha desarrollado una estrategia de localización e ubicación de tiendas, estás se encuentran ubicadas en base a factores demográficos.

Las capacidades de Starbucks son las habilidades para coordinar sus recursos de manera productiva.

Starbucks pretende ofrecer un lugar donde disfrutar de su tiempo libre, conocer gente, relajarse y tener la sensación de estar en una reunión.

2. ¿Cómo se traducen los recursos, capacidades y competencias distintivas de Starbucks en un desempeño financiero superior?

 La empresa crece diariamente con abertura de nuevos locales propios.

Expansión fuera de EEUU captando nuevos clientes.

Formación constante de sus trabajadores.

Diferenciación de sus competidores.

Clientela fiel.

Rentabilidad en torno al 25.5 % del capital invertido.

3. ¿Cuán segura es la ventaja competitiva de Starbucks? ¿Cuáles son las barreras que impiden la imitación?

 La ventaja competitiva de Starbucks es segura mientras una gran cadena no decida imitar su modelo y ofrecer un producto sustitutivo, así como un servicio sustitutivo.

 

CASO PRÁCTICO 4

1. ¿Verizon tiene una competencia distintiva? De ser así, ¿dónde se origina dicha competencia?   

Si cuenta con una competencia distintiva sus adiciones de clientes en poco tiempo sobrepasaron fácilmente las de sus rivales. la compañía invirtió grandes sumas en tender una red inalámbrica de calidad en todo el mundo.

Los clientes hablan de conexiones más claras y menos llamadas perdidas en la red de Verizon que en las otras, por lo que genera una deserción menor de clientes en comparación con sus competidores.

2. ¿Cómo afectan la capacidad de servicio al cliente y la cobertura de Verizon su oferta de servicio? ¿Cómo cree que afectan la estructura de costos de Verizon? ¿Cuáles son las implicaciones para la rentabilidad y el aumento de las utilidades a largo plazo de Verizon?

Al poseer Verizon una mejor red a comparación con sus competidores tiene la ventaja de poder brindar a sus clientes un mejor servicio con una mayor cobertura,

3. ¿Cómo caracterizaría la estrategia de Verizon en un nivel empresarial? (tenga en cuenta que en el capítulo siguiente se analizará la estrategia en el nivel empresarial). ¿De qué forma la estrategia funcional de la compañía le permiten poner en práctica su estrategia de nivel empresarial?

Su estrategia se caracteriza por ser los primeros en innovar con esta nueva tecnología  ya que Verizon es una de las dos compañías estadounidenses de servicios inalámbricos que apostó por una nueva tecnología inalámbrica llamada CDMA, menos cara de instalar que la tecnología competidora conocida como GSM

4. ¿Cree que Verizon tiene una ventaja competitiva sustentable en el negocio inalámbrico?

Si, ya que al ser una empresa innovadora y a través de la misma crea un valor muy significativo en cada uno de sus usuarios que busca prever las necesidades de los clientes y satisfacerlos activamente, en lugar de que éstos tomen la iniciativa y, posiblemente, contrate a otro prestador de servicios.

 

CASO PRÁCTICO 5

1. ¿Cómo han cambiado el modelo y las estrategias de negocios de Samsung con el paso del tiempo?

En la década de los 1980 Samsung se dedicaba a observar qué productos nuevos sacaban sus competidores para copiarlos lo más rápido posible y venderlos por un precio más bajo que los demás. La empresa mantuvo esta estrategia hasta la década de los 90, al contemplar que China y otros mercados de mano de obra muy barata, podrían quitarle ésa ventaja de precios bajos.

El propietario decidió emplear una estrategia diferente. Se empezó a emplear muchos más recursos económicos en investigación para sacar nuevos productos nuevos en áreas como los microprocesadores, LCD y componentes digitales. En la actualidad, Samsung sigue copiando ciertos productos (los que más compra el gran público) e investiga y fabrica sus propios productos especializados.  Se redujo mucho es estructura de costos, al identificar recursos que no generaban valor ni al producto ni a la compañía. En consecuencia, se invirtió más en investigación y desarrollo para poder de esta manera satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Samsung logró identificar diferentes aspectos que llevaron al éxito.

 

2. ¿Cuál es la base del modelo de negocios actual de Samsung? ¿De qué maneras intenta mejorar su ventaja competitiva?

Samsung intenta mejorar su ventaja competitiva sacando rápidamente al mercado productos innovadores y a un precio más bajo que sus competidores. El cambio constante del mercado implica reinventarse constantemente para mantener su participación, obligándonos a ofrecer productos y servicios cada vez más personalizados, es decir, con una composición delos elementos de la propuesta de valor cada vez más complejos