2.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
2.1 Misión
Es la razón de ser
de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de
la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno
determinado para conseguir tal misión.
En la misión se
define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar. Características de una misión
Las características
que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.
Elementos
que complementan la misión
Con la misión
conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia
qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe
ir de la mano con la visión y los valores.
Visión: es un
elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se
lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.
Valores: en la
misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las
empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización
(trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la
misma.
Tipos
de misión
Misiones muy
amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la
empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no
tiene muy claro la visión de la organización.
Misiones muy
estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización,
permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.
La
importancia de la misión
Es esencial que la
misión de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:
Definir una identidad
corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el
carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa
la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad
de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez
que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así
como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos
clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.
2.2 Visión
Para Jack Fleitman,
“en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La
visión es proyectar a la institución a un futuro como queremos que se vea
frente a los clientes y la competencia, es decir, como queremos que se vea a un
largo plazo.
Se refiere a lo que
la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada
por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza
formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de
crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de
lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se
tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este
punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que
conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
Importancia de la visión
La importancia de
la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores
maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia,
pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial
para conseguir lo que la empresa quiere.
2.3 Valores
Los valores son
aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la
empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en
realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios
deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características
de los valores
Se desarrollan en
condiciones muy complejas.
Son necesarios para
producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque
muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden
ser un simple enunciado.
Importancia
de los valores en una empresa
Los valores
son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del
cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten
posicionar una cultura empresarial.
Marcan
patrones para la toma de decisiones.
Sugieren
topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un
cambio de pensamiento.
Evitan los
fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr
una baja rotación de empleados.
Se evitan
conflictos entre el personal.
Con ellos
los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el
éxito en los procesos de mejora continua.
Los valores deben
estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un
documento que recoge las variables principales de comportamiento de una
organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la
trayectoria de ésta.
Este documento lo
elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes
preguntas:
¿Quiénes son
nuestros clientes?
¿Dónde están
nuestros clientes?
¿Qué es lo que le
ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos
satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del
consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que
nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los
competidores?
¿Qué es lo genuino
de nuestra instalación?
¿Qué ventajas
ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a
nuestros trabajadores?
¿Cuáles son
nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe
ser nuestra organización?
2.4 Visión compartida
Por ejemplo en una
corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la
compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino
la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que
gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en
conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los
valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.
Las visiones
compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara
en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo
que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacía
años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados
Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la
década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa
visión compartida.
En la dinámica que
implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo muy
significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se
refiere.
2.5 Propósitos
El propósito
estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica
identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes para darles impulso
y aprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente
competitivo.
El propósito
estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo
global. Al escribir este ensayo estoy absolutamente segura que cuando se
establece de manera sólida, el propósito estratégico puede hacer que el
personal tenga un desempeño que nunca imaginó.
El propósito
estratégico existe en todos los empleados y niveles de la empresa, y se
comprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.
Según Michael
Hit nos dice que “el propósito de la administración estratégica es explotar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es la
planeación a largo plazo, como contraste; intenta optimizar para el futuro de
las tendencias actuales2”
El propósito
fundamental de una empresa es crear y mantener a los clientes; una empresa
refleja el éxito en sus negocios cuando los trabajadores de la misma se sienten
bien laboralmente; no podemos fingir que una empresa es exitosa si los
empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente.
El Propósito está
perfectamente determinado en la característica propia de la Empresa, la Función
que ejecuta, es decir el tipo de Servicio que ofrece la Empresa.
2.6 Análisis del entorno
Para que el
desarrollo del análisis del entorno tenga buenos resultados este debe consistir
en descubrir las formas en que afectan los cambios de los ambientes
del entorno interno y externo de una organización, para que una compañía
obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar
permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
Cada vez son más
los directivos y empresarios que saben que es posible disponer de un cuadro más
o menos completo de la realidad. Ni si quiera es necesario invertir grandes
cantidades de tiempo y dinero, sino descomponer el problema en partes mas
sencillas y apoyarse en herramientas que les facilitan esta tarea de una manera
continua en el tiempo y sencilla.
Para establecer los
factores críticos a vigilar para cada entorno debemos pensar y seleccionar los
indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difícil ya que la
construcción de cada indicador dependerá de la calidad de información de la que
podamos disponer y de la frecuencia de actualización y por eso podemos
identificarlo por el entorno interno y externo e identificar y seleccionar las
fuentes más correctas que nos ayuden a realizar un buen análisis del
entorno.
Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente
externo. La parte interna: fortalezas y las debilidades. La parte externa:
oportunidades y las amenazas.
2.6.1 Externo
El componente del
proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo
externo.
Su objetivo
consiste en identificar las oportunidades y amenazas.
En esta etapa se
deben examinar tres ambientes interrelacionados. Analizar el ambiente inmediato
involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la
organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y
sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que muchos
mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar
el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.
Estudiar el
ambiente requiere evaluar si el contexto dentro del cual opera una
compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
En caso
contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite
el logro de una ventaja competitiva.
OPORTUNIDADES
Se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las oportunidades más
útiles pueden venir de cosas como:- Cambios en tecnología y mercados tanto en
pequeña como a gran escala.- Cambios en políticas de gobierno relativas a su
actividad.- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en
el estilo de vida, etc.- Acontecimientos locales.
AMENAZAS
Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeño.‡ ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué
está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando las especificaciones requeridas
para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Está cambiando la
tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de
fondos?
2.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratégica)
Análisis Interno: El
análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades
de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa
cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de
las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la
firma.
Para una compañía
la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr
superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte
del cliente.
Las fortalezas
posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades
se traducen en desempeño inferior.
FORTALEZAS
¿Cuáles son sus
ventajas con respecto a otros?
¿Qué cosas hace
bien?
¿Qué es lo que
otras personas ven como sus fortalezas?
DEBILIDADES:
¿Qué debería
mejorar?
¿Qué es lo que
considera que hace mal?
¿Qué cosas debería
evitar?
Considere áreas
como las siguientes:
Análisis de
Recursos
Capital, recursos
humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de
Actividades
Recursos
gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los
recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de
Portafolio
DEBILIDADES
Se refieren, por el
contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se
brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de control.
Las debilidades son
problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito
del proyecto?
2.7 Cultura
La cultura
organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones, en cambio la identidad
organizacional es la totalidad de los patrones repetitivos del comportamiento
individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan el
significado no reconocido de la vida organizacional.
En cuanto a la
cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la estrategia,
solo si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o
retrasar su puesta en práctica; la identidad organizacional está influenciada
por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las personas
en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos y sentimientos
inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se
dan bajo la estructura organizacional.
La cultura
organizacional es importante, ya que se puede entender mejor una organización
si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las cosas así como
el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional,
difiere de la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de
transferencia, puesto que, la naturaleza de las conexiones o desconexiones
emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de la
identidad organizacional.
La cultura
organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la empresa,
siendo estas sus creencias y formas de percibir situaciones, convirtiéndose así
en normas, se tiene que tomar en cuenta que la cultura es algo muy
estable dentro de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede
tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar valores,
símbolos, conductas, etc.
En resumen la Cultura
Organizacional, es la suma determinada de valores y normas, compartidas por
personas y grupos de organización, las cuales controlan la manera en que
interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la organización; en
cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta los
sentimientos y experiencias organizacionales que se basan en las relaciones
propias y de los demás, la cual sirve para guiar el accionar de los miembros de
una organización que busca indagar en las relaciones dentro de las
organizaciones.
2.8 Matriz BCG
La matriz está
compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.
La metodología
utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes
tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la
matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el
eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de
negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia
de su valor estratégico.
Dichos cuadrantes
son los siguientes:
Estrella: Las “estrellas” operan en
industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son
las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin
embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto
es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los
nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos
avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una
fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante: Los “signos de
interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa.
Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento
que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una
estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de
interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de
inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a
ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la
pena invertir o no.
Vaca: Las “vacas” son los
productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiese invertir
en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de
crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de
efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su
cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de
innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas
estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de
tales innovaciones.
Perro: El cuadrante de “perros” tienen
baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un
mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya
que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico.
Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contraataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es
importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.
2.9 Unidades Estratégicas de Negocios UENs
Una UEN o unidad
estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un
conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o
enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.
El concepto de UEN
se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de
organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a
su alto grado de complejidad y diversidad de productos.
Para desarrollar el
análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa
diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas
para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.
Estas unidades
estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de
diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad
estratégica de negocio (UEN).
Se entiende por
unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios
desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una
estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La
estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya
que se integran en una misma estrategia de la empresa. Menguzzato y
Renau (1991)
En el concepto de
unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas:
En una empresa con
varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de
la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.
Cada actividad se
desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere
competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de
decisión y acción diferentes en cada una.
Puede haber
similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra,
por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder aprovechar las
posibles sinergias y evitar que se multipliquen el número de situaciones
diferentes en la empresa
El objetivo de
establecer una UEN es:
o
Identificar los factores clave para
conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas,
o
Establecer las similitudes y
diferencias internas y externas que pueden aparecer en los diferentes negocios.
2.10 Matriz de crecimiento producto- mercado
El crecimiento se
logra con más producción, aumentado la oferta, lo cual significa más ventas,
más ingresos y más beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de más
productos (en términos cuantitativos) y de un mercado que sea capaz de asimilar
la cantidad adicional que se producirá. La Matriz Producto-Mercado ayuda a
entender o a decidir cómo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento
que se debe adoptar según las condiciones existentes y los intereses que se
tengan.
A continuación se
muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr.
El
mercado
El estudio de la
situación y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia
de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de financiación, de una
óptima organización interna y de un sólido posicionamiento, sin demanda, es
imposible crecer.
Desde el punto de
vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos
formas:
1. Crecer en el
mercado actual.
2. Crecer en mercados
nuevos.
El
producto
Todas las empresas
tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan.
Esta cartera puede ser más o menos amplia en función del tipo de empresa de que
se trate e incluso del mercado para el cual trabaja. Por lo general, aunque la
cartera no varié los productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y
modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por
iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama innovación.
La innovación es
una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los
clientes (según los preceptos del Marketing Relacional el éxito de una empresa
radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer nuevos. Una empresa
que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún motivo
no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el
interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus deseos y necesidades.
A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación
es importante, el desarrollo de nuevos productos es un escalón superior en el
quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces no ya
de crear nuevos productos, sino de innovar, convirtiéndose en una seria
limitante en sus posibilidades de crecimiento y expansión.
